Prozessstrukturen und operatives Geschäft.
Ein Spannungsfeld.

Hohe Flexibilität und sichere Prozessbeherrschung bei gleichzeitig optimiertem Einsatz von Ressourcen sind gefragt!

Unternehmen schaffen Organisationsstrukturen und Prozessabläufe, um Antworten auf die Problemstellungen zu erhalten. Ab einem bestimmten Komplexizitätsgrad jedoch bilden sich Funktionen heraus, die nicht im vorgesehenen operativen Prozess liegen, sondern Leistungen erbringen, die den operativen Prozess ermöglichen oder unterstützen. Durch diese Funktionen enttstehen Substrukturen ausserhalb des Organigramms aber innerhalb der notwendigen Abläufe.

An den Grenzen dieser Substrukturen sitzen die Führungskräfte, die sowohl ihr Umfeld als auch ihren Bereich beobachten. Dabei generieren sich Fragen wie

"Was tun wir (wirklich)?"
"Was hat sich eingespielt?"
"Was wäre eigentlich notwendig aus der Sicht des Kunden?"
"Was wäre eigentlich notwendig aus der Sicht der Geschäftspolitik und -vorgaben (z.B.: des Umsatzes?"
"Ist das, was wir (wirklich) tun, noch in der Organisation und den Prozessen abgebildet?"

Mit diesen Fragen setzen die Führungskräfte den eigenen Bereich unter Druck. Sie erleben "Differenzerfahrungen". Dies als Wahrnehmung von Unterschieden zwischen Ist und Soll, Innensicht und Aussensicht, Gestern und Morgen. Mit dieser Erkenntnis versuchen sie intern etwas anzustossen, um Bewegung zu erzeugen.

Dort wo Führung diese Differenz nicht durch Umsetzen und Vereinbaren ausgleichen kann, bewegt sich schwer etwas. Oft erlebt man dann auch, dass durch die bestehende Führungskultur die Herausforderung zur Kompetenz und Motivation nicht wahrgenommen werden kann. Um die eigenen Befindlichkeiten nicht zu sehr zu strapazieren versucht man, den Status Quo so lange wie möglich beizubehalten.

Führungskräfte, die sich dieses Spannungsfeldes bewusst sind, erstaunt es nicht, dass sie sich oft als "Wanderer zwischen zwei Welten" erleben: Der von strategischen Überlegungen geprägten Welt des Top-Managements auf der einen Seite und der von operativen Notwendigkeiten bestimmten Welt ihres Bereiches oder ihres Projektes auf der anderen Seite.
Sie erkennen, dass die Regeln beider Felder ihre Berechtigung haben und, wenn sie nicht als Gegensätze betrachtet werden sondern als Herausforderung zur Führung, zusammen eine innovative Spannung entwickeln können.

Die Modelle und Werkzeuge des systemischen Managements können hier für das konkrete Führungshandeln eine wertvolle Hilfe sein. Denn diese geben Hinweise darauf, wie man als Führungskraft erkennt, welches "Spiel" wo gespielt wird und wie man sich dann auf den zu generierenden, entsprechenden "Spielfeldern" erfolgreich bewegen kann.

Situative und langfristige Veränderungen müssen dabei offen kommuniziert werden. Sonst werden die Mitarbeiter verunsichert und machen dann ihre eigenen Regeln gemäss ihrer Befindlichkeit.

Wie regeln Sie die Prozesse im Spannungsfeld von Prozessstrukturen und operativem Geschäft? Teilen Sie uns Ihre Erfahrungen mit!

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